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2007-02-27T11:33:37+09:00
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ブルーオーシャン戦略
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今回お届けするのはブルーオーシャン戦略。
作者は、W・チャン・キム、レモ・モボルニュ氏 訳は有賀 裕子氏です。
ランダムハウス講談社より出版されています。
■ 概要
企業は利益の獲得を目指し、厳しい環境の下ライバル企業と戦っています。
既存市場で戦う企業は、定められた競争のルールの下、限られたパイを奪い合い、魅力的な市場であればあるほど競争相手は増え利益と成長の見通しが厳しくなっているのです。
このような市場は、戦いにより赤い血潮に染まるレッドオーシャンと言えるでしょう。
果たして、このような市場での競争は企業にとって懸命な戦略的行動と言えるのでしょうか?
血みどろの戦いをするレッドオーシャンを抜け出し、未開拓の市場(ブルーオーシャン)を生み出すことこそが、企業が目指すべきことなのではないのでしょうか?
■ 永遠のエクセレントカンパニー
70年代から80年代にかけ、ジャパン・アズ・ナンバーワンといわれ世界を席巻した日本企業。「エクセレントカンパニー」、「ビジョナリーカンパニー」として世界から称えられた世界企業。その大多数は当時の面影を残していません。
調査の結果、これらの企業群は、企業自体が好調だったのではなく、その市場自体が好調だった為に繁栄しているに過ぎなかったことがわかってきました。
時代により市場の魅力度は変動します。新しい市場が次々と生まれ、時とともに拡大していく一方、衰退していく市場も存在します。
企業が力強い成長を成し遂げるかどうかは、既存市場で競合に勝つことではなく、未開拓のブルーオーシャンを如何につくりあげられるかどうかによって決まります。
ブルーオーシャンをたゆまずに切り開いていくことが企業にとって求められるべき戦略的行動なのです。
■ 従来の戦略論
従来の経営戦略論は、競合他社を打ち負かすというレッドオーシャンでの競争に焦点が当てられてきました。
低コスト・差別化・フォーカス等の様々な戦略を選択し、限られた市場で如何に相手を打ち負かせるのかに議論が集中し、如何にブルーオーシャンを生み出すべきについては、勇気と起業家精神を引き出して失敗から学ぶように、事業に革命を起こせるような人材を探す様にとの助言が与えられるだけ、実用的な指針は生み出されていなかったのです。
■ ブルーオーシャンを生み出す為に
イリジウムの例を見てもわかるように技術イノベーションは必ずしもブルーオーシャンを生み出すとは限りません。
ブルーオーシャンはまだ生まれていない市場、未知の市場のことを指しますが、従来の競争の枠組みを超えて新しく創造されるのではなく、大多数は既存市場の延長として生み出されてきます。
ブルーオーシャンを生み出すもの、それは買い手にとって新しい価値を押し上げるバリューイノベーションによって生み出されるのです。
■リスクへの対応
業界の枠組みを超える新たな取り組みをしてみてはどうか?
残念ながらその様な意見に耳が貸されることは少ないのです。
一般的に既存業界の枠をはみ出してまで冒険を試みるということはその成功は低いと見られています。
重要なことはリスクを最小化しながら、ブルーオーシャンを生み出し事業機会を最大化できるかということなのである。
成功の質を高める為、過去に生じた望ましい変化を生み出した体系的に類似する方法を採っていく必要があります。
この現状に対抗する為に、ブルーオーシャンを生み出す為の指針と分析の方法を紹介します。
■戦略マップ
ブルーオーシャンを生み出す為の分析のみならず、行動の為のフレームワークとして戦略マップがあります。戦略マップとは横軸に競争要因、縦軸に力の入れ度合いを記した2時限の表のことです。
戦略マップを作成するメリットは、自社や競合企業が何に投資をしているのか、各社が製品、サービス、配送などの何に価値を見出しているのか、それによって顧客がどの様なメリットを享受できているのかを知ることにあります。
戦略マップは、市場の競合企業すべてに対して、横軸にとった競争要因別にスコア化していき、スコア化したものを線で結ぶことで生まれる、各社の戦略の特徴を示す「価値曲線」を描くことで
戦略マップ上に描かれた「価値曲線」の形状がいかなるものかを把握することで、企業が今おかれている現状を知ることが出来るのです。
ここで、競合と同じような価値曲線を描いている場合、注意が必要となります。
高級ワイン市場を例に考えてみましょう。
高級ワイナリーは総じて”高い価格設定”、”伝統や格式“にその価値を置き、力を入れている
各社は典型的な差別化戦略をとっているはずなのだが、競合企業も同じような戦略をとっている為、結果として、市場からは判を押したように同じに見えるため、決して競争のない世界を切り開くことは出来ないのですレッドオーシャンで戦うことになってしまうのです。
■ ブルーオーシャンの価値曲線
それでは、ブルーオーシャンの価値曲線とはどの様なものでしょうか?
サウスウエスト航空の例とともにブルーオーシャンの価値曲線を見ていきましょう。
多くのライバル達が総花的にすべての競争要因に力を入れているにもかかわらず、サウスウエスト航空は、“心のこもったサービス”、“スピード”、“2点間の頻繁なフライト”という点に集中して力をいれ、
ライバル達が力を入れている“機内食”や”座席の選択肢”といったところには全く力を入れていません。
このようにブルーオーシャンで戦う価値曲線には“メリハリ”があるのです。
更に、ライバル達の価値曲線がほぼ重なり合っている一方で、サウスウエストの価値曲線は他社とは異なる高い独自性を持ちえているのです。
そしてそれを伝えるだけのメッセージ
ブルーオーシャンの価値曲線は“メリハリ”、“高い独自性”、“訴求力のあるキャッチフレーズ”を持っています。
価値曲線の計上が競合他社と似ていた場合は注意が必要となります。
なぜならば、
如何に他社と差別化を行うか
■
競合他社と似通った価値曲線が意味することは、レッドオーシャンの血みどろの戦いをしていることにあります。
サウスウエスト航空の例を見てもわかるとおり、ブルーオーシャン戦略の価値曲線は必ず独自の計上を示しのです。
業界標準とは異なる価値曲線を気づくことこれが、ブルーオーシャンを気づく方法なのです。
戦略マップを作成し、競合と
何を増やして、何を減らすか、この作業を行うことで市場とは異なるブルーオーシャンを気づきあげることが出来るのです。
■ ひとこと
『戦わずして勝つ』孫氏の兵法でいかなる戦略よりも優れている最上の策としてあげています。
戦略とは、企業目的を果たす為の手段に過ぎません。
目的達成の手段ですので、目的が達成できるのならば、あえて外部の敵と戦って資源を浪費せずに、戦わないほうが良いに決まっています。
企業間戦争でも当然同じです。相手とシェア争いをして勝つのではなく、目標は自社の利益だとすれば、いたずらに相手とのシェアを意識することなく、利益を出せばよい。
戦わないで領土を広げるには、どうすればいいか?
戦う相手がいないところへ進みことが一番簡単なのです。
実際の戦争と異なり市場を創りあげることが出来ます。
ブルーオーシャンでは、『戦わずして勝つ』という最上の策に関する最新のフレームワークといえるでしょう。
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2007-02-27T11:33:37+09:00
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プロ経営者の条件
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今回お届けするのはプロ経営者の条件です
作者は、グッドウィルグループ会長の折口 雅博さんです。
徳間書店より出版されています。
■ 概要
グッドウィルグループは創業より10年足らずで1,000億円もの売上を達成し、年率50%以上もの成長を遂げています。
グッドウィルグループを率いる折口雅博は以前にはブェルファーレ、ジュリアナ東京という大型ディスコの立上に参画してきました。
一見華やかな成功物語を歩んでいるに見えますが、その裏では、裏切りによりジュリアナ東京を追われ4,000万円の借金を背負うことになったのです。
如何に4,000万円の借金地獄から這い上がり、グッドウィルグループを創り上げることが出来たのか、その背景そしてそれを成し遂げた原因は一体どこにあるのでしょうか?
■ 夢を持つ
幼少の頃、家にお手伝いさんがいる裕福な家庭に生まれ、父親の仕事の関係上アメリカの文化に触れることが出来ました、アメリカ文化のダイナミックさに驚きながらも幼な心に「いつかでっかいことをしたい」と心に決めたのです。
父親の事業の失敗により裕福な生活はいつまでも続くことはありませんでした。生活は一転し、生活保護を受ける貧しい生活へと転落して行ったのです。
県下で有数の高校へ入ることも可能でしたが、家計を助ける為に、自衛隊関係の学校へ入学することを決意します。
防衛大学時代、私はナポレオンヒルの「成功哲学」に出会います。『成功したいと強く思うなら、誰でも成功できる』その様に書かれていました。
以前から信じていたことが、世界の成功者と考え方が一致していることから、その想いをより強くしていくことになったのです。
グッドウィルを新宿の雑居ビルで5人でスタートしたときから私は、「5年以内に株式公開して、10年以内に売上高1,000億円にする」と宣言しました。
当然生まれてくる社員からの疑問に対しても「本当だよ。思い描き、強く信じ、行動すれば現実のものとなるんだ」と答えたのです。
だからこそ、グッドウィルグループを10年間で1,000億円企業へと育て上げることが出来たのです。
「こうしたい」という欲望は人の意識や行動を変えていくのです。
例えば、普通の大学生がポルシェに乗りたいと考えます。普通に考えると無理な話です。
しかし、本当に欲しいと思うのであれば、少しでもお金を稼ごうとアルバイトに燃えます。昼間だけでなく、夜間も働くようになるでしょう。しかしアルバイトにも限界があることに気づき、もっと大きなお金が入る仕事はないか探すようになります。
怪しい商売かも知れませんが、とりあえず電話してみよう、挑戦してみよう、ちょっと話だけでも聞いてみよう。そんな気になってくるのです。
もちろんそんなに間単にお金が儲かれば苦労はしません。途中で挫折する可能性だってあります。
しかし、本当にポルシェが欲しかったら、それに向かって努力を行い、頑張り実際に手にすることが出来るかもしれないのです。
新しいことにチャレンジに踏み出せない人、あるいは踏み出しても上手くいかない人と夢を実現できる人との差はどこにあるのかといえば、「こうしたい」という欲望の強さにあるのです。
私には大きな夢がありました。
だからこそ、4000万円もの借金生活の中でも「これを乗り越えて次に行くんだ」という夢に向かった強い意志を持つことが出来た為、ベルファーレの立上そしてグッドウィルの成功へ繋がっていったのです。
■ 事業成功の秘訣
ジュリアナ東京を手がけた当時、ディスコブームは去り冬の時代と呼ばれていました。
新しいディスコの成功を疑問視する声も強くありました。
では、どうして、ジュリアナ東京は爆発的なブームを上げ、初期投資の15億円に対して初年度の売上高は20億円、2年目の売上高はそれを大幅に上回る成功をおさめる事が出来たのでしょうか?
事業というものは、本質を突かなければ継続的な成功は望めません。ボーリングにたとえれば、ストライクを取ることと同じです。
ストライクを取るためには、センターピン、つまり一番真ん中のピンを外してはなりません。センターピンに当たらない限り、ストライクは取れないのです。
私は事業の本質を捉えていたからこそ、絶対の自信を持つことが出来ました。
ディスコのセンターピンは「毎日満員であること」です。
“最高にすばらしい音楽”でも“いいお酒がのめること”でもありません。いい音楽を聴きたいのであればライブハウスに行けばよいのですし、いいお酒を飲むのであれば、一流のバーに行けばよいのです。
私は常に人を絶やさないことを意識しました。週末は満杯だが、月曜、火曜はガラガラという当時のディスコの常識を打ち破る為に、無料招待券を配ったりし常に人の流れを確保したのです。
「駄目に決まっている」、「そんなものはダメだ」という言葉であきらめてしまうのは簡単です。
しかし、必ず原因があってそうなっているはずなのです。そこで止まっていては進歩がありません。物事の本質を突き詰めて、成功するための原因を探ることで、必ず結果はついてくるのです。
センターピンを外さなければかなりの確率で成功します。問題はその見極め方なのです。
センターピンを見極めるにはどうすればいいのかといえば、ちょっとしたトレーニングで見分けられるようになります。
その方法はシンプルです。とにかくいつも当事者意識を持つことなのです。
例えば、自分が食事に行くときに、お客の立場になってはいけません。「この料理はまずいな、もう来ない」「サービスが悪いな」客の立場に立てばこれでおしまいです。
そうではなく、その店の経営者やオーナーの立場に立っているのです。
自分がオーナーだったらどんな料理を出そうか?証明はどんなものにしようか。味付けはどうしようか、サービスはどうしようか、と店に入ったら自分がオーナー、経営者のつもりで見る
そうすればいろいろなことに気づきます。
受けてではなく、常に主体、当事者として物事を見るようにすれば、行動が変わってくるのです。
但し、当事者意識を持つことも、あまり真剣にやると疲れてしまいます。遊び感覚やゲーム感覚であればよいのです。
このようなトレーニングをし、データベースを蓄積することでセンターピンを見分ける判断が出来るようになるのです。
■ 成長
グッドウィルグループの社提は『弛まぬベンチャースピリット』があります。
常にハングリーであれ、常に拡大発展を目指せ、ということです。
如何に崇高な経営理念があったとしても、優れたサービスがあったとしても売上がなければ企業として存続することは出来ません。良いサービスを研究する為の投資も出来ませんし、優秀な人材の確保も出来なくなるのです。
経営というものは、下りのエレベーターを這い上がることに似ています。
オーナーとして、会社経営をするのであれば、売上高が10億円、経常利益が1億円あればそれなりの規模のビジネスが展開でき、オーナーとして経済的な面でも十分な暮らしが送れると思います。
しかし、「それでよし」と思った瞬間に売上は8億になり、7億になり、利益は1,000万円になり最終的に赤字になってしまうのです。
経営は止まったら押しましです。これでよしと思ったら、もう上には上がることは出来ません。上がれないと下がるしかないのです。
だからこそ、いつもチャレンジする必要が出てきます。いつもハングリーに上っていき拡大発展を目指していく必要があるのです。
未知なる分野へ参入するときは、事前の段階では調べられることは徹底的に調査するにもかかわらず、何に出くわすか創造も出来ません。
だからこそ、組織には変化に対する耐性が求められます。
山の頂に立つという目的を成し遂げる為に、まっすぐ上ることが正しいとは限りません。場合によっては迂回する必要も出てくるのです。
目的の達成の為に、方針を変えるのは「手段」を変えることであり、「目標」の変更ではありません。
どうやって山の頂に向かうのか、ということです。
「本質」を見抜き、適切な手段を講じることこそ、ビジネスで私が最も重要視していることです。
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2005-12-01T16:36:58+09:00
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お金の聖書
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今回紹介する本は、「世界一読みたかったお金の聖書」です。
作者はザビエル、監修はラーニングエッジ株式会社が行っています。
2005年度にPHP研究所より出版されています。
■
日本人のおよそ50人に1人が1億円以上のお金を持っています。
この現実を前にすると、お金持ちになることは、そんなに難しいことではありません。
仮に、あなたが大学を出ていれば、「大学を卒業することくらいたいしたことではない」と感じるかも知れません。
同じように、1億円を持っている人は「1億円持つことくらいたいしたことではない」と思っているのです。
日本人の50人に1人は1億円以上のお金を持っているのです。
お金を増やすノウハウ本をしっかり読んで、実践しさえすれば5年後にはそれなりに裕福になっているのです。
5年間という期間をどのように感じるかは人それぞれです。
しかし、社会人になり毎月給料が振り込まれながらも、「常に何かが足りない」という生活を今後数十年に渡って続けることよりも、5年間だけがんばってみるほうが良いのではないでしょうか?
■ 大富豪のダイヤモンド
お金持ちは
お金持ちになる為には次の3つのことを
1 お金を貯める
2 お金を作る、増やす
3 お金について学ぶ、脇を固める
■ 与える人
どうしてこんなに働いているのに、どうしてお金が貯まらないのだろう
お金を貯める理由は人それぞれです。
人生で何を求めているかというと、お金そのものではなく、お金をたくさん持っているという「感情」と通帳に載っている数値という「データ」なのです。
人によってその人の持つ『感情』は違うし、その人の現状を表す『データ』も違います。
生活をシンプルに自動化すれば、勝手にお金が貯まる
お金に対するネガティブな感情(特に自分にはお金がない)は毎朝トイレでお札でお尻を拭いているようなもの
お金はデータなのだから、処理をすればよい
自分の感情をうまくコントロールし、自動的なデータ処理を簡単に行う為
⇒感情に流されることなく、事務処理としてお金を扱うことができる。
ある程度の目標を達成すると「もういいだろう」「不安だから投資はそろそろやめよう」といた感情に負けて「データ」を増やすことを辞め、お金を急に使い始めてしまう。
寄付をすることで「与える側」の感情を手に入れる
感情の豊かさを得ることができる。
お金を手放す感覚をつかむことで、本当にお金にゆとりのある自分になれる。
お金を増やす能力のある人は、お金を手放すのがとっても苦手。
比較や値引き交渉に必死
心にゆとりを持つことが大切
『収入』を増やすことばかり考えています。
しかし、お金持ちになる人は『資産』を増やすことばかりを考えています
お金持ちは、投資をします。
まだ、お金持ちでなければ、労働して貢献しましょう。
この二つのことを守ることで資産が貯まり、お金を貯め、そして再投資することで
お金がないときは、労働して「貢献」を提供すれば、お金の心配をする必要がありません。
お金があるときは、投資して「お金」を提供すれば、お金の心配をする必要がありません。
ポジティブシンキングの習慣を身につけることが
お金を創りお金を増やすことの
自分に対する自信や「人格」、「能力」を向上させる為に学び続ける必要がある
労働を提供して
トータルでプラスであれば良い
重要なのは、『お金をいくら稼ぐかではなく』、『手元にいくら残しておけるか』
生涯学習
人間は生涯学習しなくては、自らを殺してしまう。
「自然界を見ればよくわかる。生命体には二つの状態しかない。成長しているか、死につつあるか。このどちらかなんだよ」
今回のサマリーはいかがでしたでしょうか?
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2005-11-25T10:45:14+09:00
1132883114
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こちらのサイトでは、私たちがお勧めするビジネス書のサマリーを纏めております。
原稿を見てみてちょっと違うぞ!ポイントがずれている!と感じた方は是非、編集してみ下さい。
私共でクオリティーに問題がないと判断した場合は、私共の専属ナレーターを元に録音し、BookCastingしてまいります。
2005-11-19T21:55:30+09:00
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